「物业CEO特辑」之平管理余绍元:物业的未来是场景营造

你觉得你家的物业值多少钱?

一个小区,拥有各种生活场景,可以根据不同年龄不同需求,打造老人活动区、学习区、健康跑道、青年人压力释放营、儿童自然教育营、兴趣课堂等营地。一个让业主身心愉悦的互动式情景社区。你会为这样的小区付更多的物业费吗?

场景营造有千万种可能,拥有场景制造的能力,就能拥有一定的物业定价权,在之平管理余绍元的计划里,这就是未来物业公司服务的常态。

「物业CEO特辑」之平管理余绍元:物业的未来是场景营造

入行20年 从懵懂到热爱

近年,物业公司因“上市与社区O2O”被推向风口。中国自房地产盛行以来,开发企业与物业公司基本依靠“关子”关系在结伴前行。而余绍元与他的之平管理,突破重围,找到在这“低价”红海中独特的生存法则,以物业行业研究与顾问服务技术输出,帮助更多的物业公司做大做强做专,是靠技术和“颜值”吃饭物业界奇葩。

说它靠颜值,是因乐居从没见过一家物业公司的办公室如此前卫和有设计感,误以为是一家创客空间。不多说,先放图。

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公司图

这家公司的执行总裁余绍元原本是设计出身。

1997年,湖南大学工业设计室毕业分配到深圳一家央企。听闻万科在市场化做得很不错,于是去了万科物业,1999年设计行业第一个CI、VI体系推向全国,得到激励的余绍元,从此陷入“物业”深坑一去不复还。

2003年被国企挖走做总经理,2004年再次跳出体制与物业界领袖人物陈之平联合创办了“之平管理”。而联合创始人陈之平是一位从水电工成长起来的物业管理教父,充满传奇色彩。两位大叔不不谋而合认为,中国物业行业缺标准化的管理体系、培训体系、缺产品、缺人才。

“特别是在产品研发层面,从顾客角度设定自身可持续发展的商业模式是很欠缺的。中国70%以上的物业公司属于开发商下属服务机构,核心目做房产售后服务,这些物业负责人对外是老总,对内是开发商售后服务部门头头,角色设定决定他战略不自主。”余绍元表示。

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这两年在物业界备受关注的新闻中,要么是被业主投诉的消息,要么是被资本相中,打算拆分上市。行业的分化与裂变正在急速进行,有人的站到了风口,有点人躲进了角落,而这些不同行业的青年领袖,就是那些能在混沌中逐渐看清自己、做出忠实自己的选择的人,并且无悔。

余绍元入行至今20年,现任之平管理董事事、执行总裁,他认为一家好企业要具备稳定的现金流、轻投入、业务持久、庞大的客源,很巧合。物业企业基本上都符合这些条件。这是正是物业公司近两年被推向站口风口的主要原因。

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物业行业处处有Bug

在余绍元看来,行业市场化程度低,尽管中国物业管理条例出台后明确要求,监管分离,要求所有项目要进行招投标。但经过20年的发展,仍然是开发商的物业,落到开发商的物业公司,顾客没有选择权。更没有定价权。

事因,物业行业生活在温暖的环境中,行业竞争小。当时余绍元与陈之平先生希望通过自身的努力去引导行业快速进入市场化进程。

“我们发现物业管理操作缺乏专业性研究,尤其是做为独立的企业这一层面研究。顾客是谁,需求是什么,定位混乱。我们自己定位明确,希望帮助物业公司智慧发展,帮助企业快速成长为更专业的物业管理公司,借助陈之平先生在行业的名望,之平管理很快被业内熟知”。

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在协助物业公司快速扩张发展的过程中,余绍元发现,物业行业重要的规律,规模与服务质量上的反比关系。速度越快,规模越大,服务质量下降可能性越大。尽管有新技术,更多靠人复制,需要企业文化统一,流程标准统一,甚至能力统一,这个是很艰难的过程。余绍元对于平台、技术的标准化的要求,用时髦化的上升到“处女座”级别。

余绍元最自引以为豪的是之平管理自主研发的“顾客关系CRM”能过实时监控服务过程。处理所有的报事、报修、咨询、投诉事宜,而且投诉信息能够逐级提醒,最后如果余绍元收到这件事投诉短信,相关板块负责人会受到较为严厉的处罚。单是这个系统平台和流程的设置,就让投诉频次迅速减少。

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“企业发展我们按三个阶段走,前面13年我们都在打基础。唯 一关注的是顾客满意度,每年以20%的发展速度在推进,内部有评估系统,每个项目服务质量顾客满意度要达到一定的水平,才有可能成长发展。”

对于企业掌舵人而言,在主流的背后,是对各种诱惑的克制,以及对客群最理性的研判,不矜持,不妄大,对市场保持足够的敬畏感。在同事的眼里,余绍元就是一个“舍,得”的人。

“今年我们速度会很快,就你开餐馆,首先要把菜做美味。就餐环境做的有体验感。第一中有基础,第二个需要一群志同道合的人,要能够耐得住寂寞,中间也有人熬不过来。我们在2011年以前,我们更多利润不是来源于物业管理。我们是一个最早是做顾问的。我们到现在为止每年还有将近30个顾问的业务。它的利润是很高的。”余绍元表示。

中小物业公司的生存之路

当资本一窝蜂涌入市场,余绍元看到了机遇,但更多的是看到挑战,并认为行业已进入新服务、重运营时代。余绍元直言,在这个时代,遇到的第一个基础压力就是成本和收入之间关系的压力,因为物业管理这十几年来,由于这个定价调整是很难的,所以物业管理费调整几乎是非常难。

第二个压力来源于这个时代,资本进入挤压了中小企业的生存空间。集约度有限,成本无法摊薄。除了自身要增加对社会发展的感知力,打好基本功,要学会有系统和技术去解决更多的问题,转型是个系统性工程。

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“资本能够快速让你规模化发展,不少难题可以通过资本去系统地解决。重要的是认知到挑战在哪。核心在于谁能够认知行业的规律与本质。管理是物业行业的根,在越来越多的可能性与服务涌出时,根很容易丢掉,失去根就失去顾客最基本的信任。怎么把根做扎实,是物业管理企业的一个重要的挑战,特别是大规模的企业。”

另外,对于社区O2O,余绍元认为对物业管理企业来说不一定是给伪命题,但是一个超大的难题。它需要企业组织具有开放性的,去打造重组,融入新的系统与文化、包括思想,对绝大部分物业企业来说。

“资本看中物业公司拥有庞大业主人群,蜂拥进这个市场,风险很高。公司确定在管理这个物业,物业住着这批人,但并不代表你拥有这群人。这是最后一公里需要解决的问题。从服务这群人,到了解这群人的喜好,从而挖掘更好的服务。这条路不那么好走,我们也在努力。”

以下为部分问答初录:

乐居:如何看待资本对行业的冲击,未来行业会出现几大巨头?

余绍元:现在百强规模将近12万家物业企业,97%是中小的企业,前50名值得期待的,中国这个市场太大,现在前一百,我们前两百名市场占有率去年是28%,前年26%左右。

看好资本的进入,现在物业市场实际上在最低谷,我们现在总产值不到6千个亿。2020年将近8千亿,房地产前2名都快超过这个数。3年之后,这个市场会更大的爆发型增长,但我们2020年服务用户数是5亿用户,其实你发现这个数字很好玩的,8千亿产值,5亿用户,这里空间很大,当人均从1600元变成16000,就不得了。

乐居:市场常有物业抱怨不赚钱,但他们还一直在做,他们是赚还是不赚?有没有估算过一个小区赚钱的临界点?你们是怎么做到让业主相信你们

余绍元:不赚钱的肯定有,但是你想不可能成为一个常态,哪有人不赚钱,一直在这里做。能做的下去吗?只不过肯定不会赚很多钱。物业公司总说我没有赚钱,业主不相信,亏你们为什么还要管,所以信任度不存在,我们最重要的方式是透明,我甚至可以做到这个帐是透明的,在他手上,我只赚我该赚的利益,第二个就是你的超出他的专业的这个经验给到他。”

乐居:物业公司未来一个较为理想的状态,在您看来是怎样的?

余绍元:我个人觉得,物业未来做场景营造,才能体现它的价值。给我们所服务的顾客,提供这样的场景。

开发商提供房子是个壳,需要更生动的东西进去。例如利用绿化,架空层,空中花园,做个互动的活动空间,是一种健康生活的延伸,物业管理为顾客营造的是安全逾越体验的感觉,社区里面很多的体验场景,让物业管理更有价值,项目更有价值。

至少可以不断的努力倡导按场景定价。同样一个社区,这是四块钱管理费,这是2块钱,跟我们住酒店一样,你按需付费。这些场景有价值的场景,有形的场景是源于无形的场景来的。后台有巨大的专业和管理服务的资源让他来做到。这需要前置到开发商的规划设计阶段,我们在尝试。

新浪乐居:您做了这么多顾问项目,目前看来物业公司普遍存在的问题是什么?

余绍元:第一个我觉得是整体团队专业素质需提高,你交的物业费,会决定吸引什么人,能吸引多少人。第二个,对行业的专业研究,琐碎事件的处理会费掉大部分精力,这时候更需要利用科技提高管理效率,从而花更多时长来提高服务水平。

新浪乐居:未来之平管理再做布局的时候重点考虑什么城市?

余绍元:以南为主,重点的区域在西南华南是最重要的区域。也是我们规模比较大的区域。我们40多个城市有项目,现在的打法就是产品标准化与当地服务的物业服务水平的间的差异,我们明确优势的,肯定会选择进入。

第二,市场的成熟度也很重要。第三,我们本身在当地资源,包括内部人才、客户资源,决定我们能否在区域更快的发展。这是第一次有重点区域规划,以前没有。

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